Las Grandes Cuentas. La Planificación. Planes de Cuentas. Plan de Cuenta por cliente.
Antes de empezar con el ejemplo de un Plan de Cuenta por Cliente, que podremos bajarnos clicando en la imagen de word del final, vamos a describir lo que son las Grandes Cuentas y lo que representa la Planificación, para entender mejor lo que suponen estas cuentas en los resultados de la Empresa.
GRANDES CUENTAS .
Son una serie de cuentas importantes de clientes las que hacen gran parte del negocio de la empresa, y las que de alguna forma representan gran parte de la generación o pérdidas del beneficio. Es por ello, que la empresa no solo no debe juzgar a las grandes cuentas en función solo del volumen de ventas que aportan, sino de la aportación al beneficio que representan. A modo de ejemplo, y de forma general, lo que habitualmente se suele dar como eficaz cuando se monta una acción o promoción con un cliente, es el margen bruto adicional conseguido por las compras adicionales de la promoción, pero no es normal que se tenga en cuenta los costes adicionales que supone la venta adicional, los costes de distribución, el coste del crédito, o los costes administrativos, e incluso como repercute en el beneficio neto.
La forma de controlar el esfuerzo dedicado a las cuentas de clientes, y al objetivo de crecimiento del beneficio, es buscar la optimización a través de la rentabilidad con el cliente. La rentabilidad del cliente viene definida por la << cuenta de resultados >>, donde se registran los ingresos por ventas, los gastos y los costes representados por el mismo.
Cada empresa asigna los costes y beneficios correspondientes de sus clientes, de forma que considere el registrarlos de la manera más descriptiva, estableciendo su propio modelo, según su tipo de negocio y su plan de contabilidad.
En cierta manera, cuando se analiza la rentabilidad de una cuenta, como valor real, se deben de tener en cuenta, tanto sus ventajas, como sus limitaciones, es decir, se tiene que ser consciente de las limitaciones de las cifras y de las circunstancias de cada cliente, sabiendo interpretar las cifras de una forma útil y eficaz. El análisis de la rentabilidad de una gran cuenta es de gran utilidad y, debe servir como información básica y necesaria.
El análisis de rentabilidad de las grandes cuentas se debe realizar en seis etapas :
- Precisar el volumen de ventas ( ingresos ), y el volumen de operaciones realizadas.
- Determinar todos los costes directos variables.
- Identificar también todos los gastos funcionales.
- Asignar los gastos funcionales a los clientes.
- Preparar la cuenta de resultados del cliente.
- Analizar la cuenta de resultados.
1.- Precisar el volumen de ventas ( ingresos ) y el volumen de operaciones realizadas :
Se recogen aquí las ventas en unidades y facturación ( normalmente trimestralmente y resumen anual, aunque también se puede llevar a cabo de forma mensual ).
2.- Determinar todos los costes directos variables :
Son aquellos costes atribuibles al cliente, y que cambian según cambie el volumen de ventas. Básicamente se incluyen aquí : los descuentos y el coste de las mercancías vendidas, además de algún otro coste más.
3.- Identificar también todos los gastos funcionales :
Se trata de asignar cada gasto funcional, como por ejemplo, los sueldos, los alquileres, las compras,.. , a cada epígrafe de gastos, como por ejemplo, personal de ventas, de marketing, de administración, de distribución, …, es decir, se distribuyen todos los gastos entre todos los epígrafes.
4.- Asignar los gastos funcionales a los clientes :
Se trata de asignar o de repartir a cada cliente, el gasto funcional total de cada epígrafe. La asignación o reparto puede hacerse bien por :
- Proporción al volumen de las operaciones que representa cada cliente.
- Proporción al número de visitas hechas a cada cliente en relación al total visitas.
- Proporción al tiempo de venta empleado con cada cliente, incluido el desplazamiento.
- Proporción al tiempo total empleado con cada cliente.
Lo más utilizado frecuentemente, en relación al departamento de ventas, es en proporción al número de visitas. En el caso del personal de marketing o publicidad, se asignaría por el volumen de operaciones, y si fuese por ejemplo, el de facturación, sería por el número de pedidos realizados.
5.- Preparar la cuenta de resultados del cliente :
Se trata de deducir de los importes de las ventas, todos los costes directos variables para llegar al margen bruto. Después deducir los gastos funcionales unitarios multiplicados por el número de unidades correspondientes a cada cliente, del margen bruto, llagando así al margen neto de ventas.
6.- Analizar la cuenta de resultados :
Comprobar lo que representa cada cliente en el conjunto total de la empresa, tanto del volumen de ventas, como del beneficio bruto y neto. Así se puede llegar a conocer que parte porcentual importante pueden representar las grandes cuentas y en base a ello actuar de forma que se precise lo más conveniente para la empresa, por ejemplo, si prescinde de un cliente, si tiene que reducir la dependencia de otro, si debe aumentar la rentabilidad de alguna cuenta, si debe aumentar las ventas con algún cliente en concreto, si debe aumentar más dependencia con alguno, si desarrollar otros aspectos de mercado,…
La cuenta de resultados debe servir para :
- Valorar la rentabilidad.
- Valorar la relación y supervisión del mantenimiento del cliente.
- Hacer planes estratégicos específicos para el cliente.
- Asignar los recursos de la empresa.
- Ayudar al conocimiento más concreto del cliente.
- Fijar objetivos.
- Juzgar lo que se ha hecho por aumentar el beneficio o disminuir las pérdidas ( en el caso de que los resultados no sean rentables ).
Alan Melkman en su libro “ La gestión rentable de clientes importantes ” expone un modelo de cuenta de contribución y margen comercial para una empresa de bienes de consumo de rápida salida :
| CLIENTE …………………………………………………………………………….. | ||
| % VALOR | ||
| TOTAL | BRUTO DE | |
| U.M. | LAS VENTAS | |
| 1. Valor bruto de las ventas. | ||
| 2. Menos : descuentos facturados. | ||
| 3. Ventas netas. | ||
| 4. Menos : coste de la fabricación. | ||
| 5. Menos : coste de distribución. | ||
| 6. Margen bruto del cliente. | ||
| 7. Menos : bonificación por ventas. | ||
| 8. Menos : bonificaciones por marketing. | ||
| 9. Menos : acuerdos con el consumidor. | ||
| 10. Menos : marketing otros ( asignaciones ). | ||
| 11. Contribución marginal neta del cliente. | ||
| 12. Menos : equipos de ventas ( directos ). | ||
| 13. Menos : ventas ( generales / asignaciones ). | ||
| 14. Menos : marketing ( generales / asignaciones ). | ||
| 15. Menos : generales y administración ( asignaciones ). | ||
| 16. Margen comercial. | ||
| 17. Menos : descuentos por los pagos. | ||
| 18. Menos : intereses de las partidas deudoras. | ||
| 19. Menos : intereses de los stocks. | ||
| 20. Margen comercial deducidos intereses. | ||
Alan Melkman. La gestión rentable de clientes importantes.
Explicamos cada partida de dicha cuenta, expuesta por Alan Melkman :
1. Valor bruto de las ventas :
Sería el valor de las ventas a precio bruto ( incluidas devoluciones y mermas ).
2. Descuentos facturados :
Descuentos realizados al cliente. Se incluyen aquí también las bonificaciones y los abonos.
3. Ventas netas :
Son las ventas brutas menos los descuentos facturados, es decir, sería lo que el cliente debe pagar al proveedor.
4. Costes de fabricación :
El coste de fabricación, o de las mercancías vendidas, sería el valor de multiplicar el volumen de ventas de cada producto por el coste del producto.
5. Costes de distribución ( transporte y entregas ) :
Serían aquellos que se imputan por el coste de llevar y entregar el producto al cliente. En algunos casos, estos costes de distribución lo imputan a los costes de marketing, y en otros caso , cuando se utilizan los servicios de un transportista contratado, este coste se puede imputar dentro del precio facturado, con lo cual se deduciría de la línea 1 de la cuenta .
En estos costes de distribución no entran los costes de almacén, ni los propios de la dirección de distribución. ¿ Cuales serían básicamente estos costes ? :
- Salario y seguros sociales del conductor.
- Combustible y aceite.
- Reparaciones y mantenimiento.
- Neumáticos y piezas de repuesto.
- Salario y seguros sociales del supervisor de distribución.
- Depreciación.
- ……….
Como las entregas a clientes pueden ser muy diferentes de un cliente a otro, por las distancia , los tiempos de espera, u otro sinfín de circunstancias, el coste a asignar se podrá ver alterado por el mayor tiempo de espera que afecta directamente al conductor y a la amortización, no afectando al resto de costes. Por lo tanto, se imputarían unos costes extras en el caso de tener esa mayor espera añadiéndose posteriormente según las diversas clasificaciones de clientes. Comoquiera que esto es más complejo, debemos de buscar la fórmula de asignación más sencilla posible para que la interpretación de dicho coste lo sea de la manera más fácil.
6. Margen bruto del cliente ( MB1 ) :
Es el resultado de restar de las ventas netas, los costes de fabricación y distribución. Este representa la cantidad que el cliente aporta a los costes fijos y semi-variables de la empresa, y la cantidad disponible para cubrir las principales partidas discrecionales de los costes de marketing.
7. Bonificaciones por ventas :
Casi todos los grandes clientes se benefician de descuentos, rebajas u bonificaciones. Estas bonificaciones en concreto, se refieren a compromisos económicos previos. Cuando estas bonificaciones o descuentos aparecen en factura, se recogen en la línea 2 ( descuentos facturados ).
8. Bonificaciones por marketing :
Estas bonificaciones se refieren a actividades de marketing directamente atribuibles al cliente en concreto.
9. Acuerdos con el consumidor :
Se refieren en general a ofertas del tipo << rebajas >> o << lotes de ofertas >>, con el objetivo de liquidar excesos de stocks o para aumentar las ventas.
10. Marketing otros ( asignaciones ) :
Estos costes se asignan generalmente en base a la proporción del valor bruto de las ventas del cliente con respecto a las ventas totales. Es decir, son actividades de marketing destinadas a producir ventas que no pueden asignarse directamente a ningún cliente, por ejemplo, la publicidad, las actividades generales de promoción, o el material de apoyo a las ventas.
11. Contribución marginal neta del cliente ( MB 2 ) :
Es la contribución que resulta de deducir del margen bruto del cliente, todas las bonificaciones por ventas, por marketing, acuerdos y demás costes de marketing. Representa la cantidad que se dispone para cubrir los costes fijos y semi-fijos inherentes al cliente.
12. Costes directos del equipo de ventas :
Representan todos los costes del equipo de ventas ( vendedores, supervisores, dirección, …. ). Los costes de supervisión y dirección de ventas se imputarán en relación al tiempo que empleen en el trabajo de campo, y se asignarán a las grandes cuentas en proporción de sus costes. El coste que suponen las visitas de los vendedores a las grandes cuentas, depende en cierta manera de la frecuencia, duración y número de visitas hechas al cliente.
También se imputan otros costes, como pueden ser los de merchandising.
El coste total del equipo de ventas se obtiene sumando el coste de los contactos de la dirección, el coste del equipo de ventas por tipo de contacto, y los demás costes correspondientes a las visitas.
13.14.15. Gastos generales de ventas ; Gastos generales de marketing ; Otros gastos generales y de administración :
Se engloban aquí los costes fijos, tales como alquileres, contribución, seguros, sueldos, pensiones, amortización, investigación y desarrollo, finanzas, control crediticio, etc , que no pueden atribuirse directamente a un determinado cliente. Generalmente se asignan en función del ingreso o del volumen de ventas.
16. Margen comercial :
Es aquel que resulta de deducir de la contribución marginal neta del cliente, los costes directos del equipo de ventas, más los costes generales de ventas, marketing, y generales y de administración. Dicho margen comercial es el que da disponibilidad para cubrir los costes financieros.
17. Descuentos por los pagos :
Normalmente, un descuento concedido por pronto pago, se considera como un coste financiero, pero sin embargo, de acuerdo con la práctica contable de la empresa, se podría considerar como un descuento facturado ( línea 2 ), o bien , como una bonificación por ventas ( línea 7 ).
18. Intereses de las partidas deudoras :
El importe que aparece en el extracto pendiente de pago por parte del cliente, representa un coste financiero para el proveedor, ya que de tener el dinero podría invertirlo en su propio negocio, hacer un depósito, o reducir el descubierto en el banco por este importe.
El tipo de interés a aplicar es discutible, pero podría ser cualquiera de estos :
- El tipo del descubierto bancario.
- El tipo interno estándar sobre inversiones.
- El tipo del corto plazo del mercado monetario.
19. Intereses de los stocks :
Una práctica usual de los proveedores, es mantener durante x semanas o meses, ciertos stocks para amortiguar excesos de demanda inesperados, o interrupciones de la oferta. Es evidente que, al estar parado el capital, esta política conlleva cierto coste. En cuanto al tipo de interés se aplican los mismos criterios que para los intereses de las partidas deudoras ( línea 18 ).
20 . Margen comercial ( beneficios ) deducidos intereses :
Una vez deducidos todos los costes financieros, incluidos los intereses, obtenemos la cifra del beneficio final. Este representa el beneficio neto después de deducir todos los costes directos y fijos asociados con el cliente ”.
La Rentabilidad por Productos :
Según nos expresa Alan Melkman en su libro “ La gestión rentable de clientes importantes ” : “ En muchos casos conviene determinar cuál es la participación de cada producto o grupo de productos en la contribución al beneficio obtenida de los clientes. Antes de llegar a las cifras brutas de contribución, se deducen todos los costes directamente aplicables al producto, incluida una asignación relativa a publicidad y promoción.
Las ventajas que proporcionará el análisis de rentabilidad por productos es que permite medir el efecto directo sobre :
- Las variaciones en la composición y combinación de las líneas de productos.
- Las actividades de promoción específicas de cada producto,
El vendedor y el jefe de ventas, pueden utilizar esta información para planificar las ventas y fijar los objetivos , respecto al cliente ”.
Alan Melkman nos muestra un ejemplo de análisis de cuenta de pérdidas y ganancias, en productos servidos a grandes clientes :
| Grupos de productos | A | B | C | TOTAL | ||||||||
| P.U. | % | P.U. | % | P.U. | % | P.U. | % | |||||
| Volumen de ventas. | ||||||||||||
| Ingresos brutos. | 100 | 100 | 100 | 100 | ||||||||
| Menos : descuentos | ||||||||||||
| fuera de | ||||||||||||
| factura. | ||||||||||||
| : abonos. | ||||||||||||
| Ventas netas. | ||||||||||||
| Menos : coste de ventas | ||||||||||||
| Margen bruto. | ||||||||||||
| Menos : descuentos | ||||||||||||
| directos. | ||||||||||||
| : directos : promoción | ||||||||||||
| del producto. | ||||||||||||
| : directos : inspección | ||||||||||||
| del producto. | ||||||||||||
| Menos : generales : | ||||||||||||
| producto , y | ||||||||||||
| publicidad y | ||||||||||||
| promoción. | ||||||||||||
| Margen bruto de explotación | ||||||||||||
| Por pago al contado y otros descuentos. | ||||||||||||
| P.U.: por unidad | Incentivo comercial. | |||||||||||
| Costes directos de ventas. | ||||||||||||
| Costes directos de entrega. | ||||||||||||
| Costes directos de merchandising. | ||||||||||||
| Otros costes de promoción y publicidad. | ||||||||||||
| Costes directos generales y de administración. | ||||||||||||
| Margen neto de explotación. | ||||||||||||
| Generales : intereses y marketing. | ||||||||||||
Alan Melkman. La gestión rentable de clientes importantes.
LA PLANIFICACIÓN .
PLANES COMERCIALES .
Arthur H. Kuriloff y John M. Hemphill, Jr., en su libro “ Cómo hacer rentable un negocio desde el principio ” nos expresan, “ como el sistema de dirección por objetivos constituye un modo probado y comprobado de incrementar la productividad de una empresa durante el primer periodo crítico de su funcionamiento , e incluso después ”.
La dirección por objetivos está muy relacionada con la productividad y con la rentabilidad, y ambos términos tienen idénticas finalidades en los planes de cuentas.
Según nos expresan Kuriloff y Hemphill , “ el primero en establecer el concepto de dirección por objetivos fue Peter Drucker en 1.954, que decía : que después de haber observado como los buenos directores y gerentes consiguen y mantienen una elevada productividad en las empresas que funcionan con éxito, se dio cuenta de que todos ellos habían seguido un patrón similar de dirección. En lugar de jefes dirigentes, tendían a actuar como maestros, instructores y consejeros de sus subordinados. Ayudaban a su personal a establecer objetivos de trabajo en consonancia con sus propios objetivos. Dejaban que el personal tuviese mucho que decir acerca de los trabajos de la empresa y de cómo se realizaban : Drucker denominó a la estrategia básica utilizada, dirección por objetivos y autocontrol.
En 1.960 , Douglas McGregor se extendió sobre el enfoque de Drucker. Denominó a esta estrategia de dirección, dirección por integración y autocontrol. Sugirió que para incrementar la productividad, hacer trabajo en equipo y conseguir que toda la empresa se sintiese comprometida, todos los miembros de la misma deberían estar trabajando con una misma finalidad ”.
Kuriloff y Hemphill , expresan que “ Las personas tienden a apoyar los planes que ellas mismas han contribuido a desarrollar. Se sienten, psicológicamente comprometidas a hacer que estos planes funcionen.
Al poner en funcionamiento la dirección por objetivos, el proceso de puesta en marcha debe dar como resultado unos planes y unos objetivos que contribuyan a la mejora de la productividad, tanto en lo referente a los inputs como a los outputs. Estos planes deben contener un equilibrio adecuado y correcto entre objetivos de eficiencia y objetivos de eficacia ”.
Planificar es querer que todos los recursos económicos y humanos, junto con el tiempo dedicado, sea utilizado de una manera productiva. En las grandes cuentas es vital la planificación, pues una gran parte del negocio se concentra en ellas.
Por todo ello, se crea el plan de cuentas por cliente, para detallar cada acción y actividades a llevar a cabo, para asignar las tareas y prioridades, y para llegar a conseguir el objetivo explícito con cada cliente, y el global de la empresa.
Todo este proceso precisa marcar los objetivos, desarrollar toda la planificación ( el proceso ), y establecer los controles.
Indiscutiblemente los planes de cuentas exigen que la planificación sea generalizada en todos los departamentos, comercial, marketing, trade marketing, administración,…
Como cada cliente es un mundo, los planes de cuentas estarán enfocados en base al tipo de cliente, si es un cliente directo con ventas directas al consumidor, o bien, si es un distribuidor que redistribuye los productos del fabricante, o si es un mayorista con venta indirecta de redistribución o incluso si posee tiendas propias,…
Los objetivos son los propósitos de carácter general o las posiciones que han de alcanzarse, mientras que los subobjetivos son los resultados finales que se desean obtener en un plazo de tiempo determinado.
Los objetivos esenciales con las grandes cuentas deben de estar encaminados en conseguir el objetivo de ventas y sobre todo el objetivo de beneficio.
Cuando ya se han fijado los objetivos de venta, a través de la cuenta de pérdidas y ganancias previsional, se puede marcar el objetivo de beneficio. De esta forma, se llega a conocer la contribución y márgenes comerciales que aporta el cliente en sí.
Alan Melkman nos muestra un ejemplo de análisis de cuenta de pérdidas y ganancias, donde se recoge la contribución y márgenes comerciales de un cliente :
Alan Melkman. La gestión rentable de clientes importantes.
Una vez proyectada la cuenta de Pérdidas y Ganancias ( PyG ), y comprobados todos los costes e ingresos, se estudia la posibilidad de reducir o aumentar ciertas partidas , en base a la obtención del objetivo planificado o previsto, siempre en función del objetivo de la empresa, donde debe haber escasa diferencia entre el objetivo inicial y el final, si está correctamente proyectado.
Si se precisan de grandes modificaciones, o bien el objetivo general de la empresa es poco realista, o las previsiones no están bien hechas.
Una vez marcados los objetivos de ventas y beneficios por cliente, hay que establecer los planes de desarrollo con este. De esta manera se deberán de marcar las ofertas y promociones, los planes de acción, y el desarrollo estratégico, para poder encauzar la puesta en marcha del desarrollo de la cuenta.
Cada plan de cuentas debe ser :
- Claro, detallando cada actividad del plan.
- Cuantificable. Que se pueda medir.
- Comprensible. Que pueda ser entendido por todos los responsables.
- Preciso. Marcando con claridad lo que se precisa de las personas o departamentos.
- Comprometido. Que cree compromiso a personas y departamentos en la consecución del objetivo.
- Realizable. Que sea realista, con objetivos claros y conseguibles.
Ofertas y Promociones :
Las ofertas y promociones deben ofrecer valor para ambas partes, cliente y proveedor.
Al cliente le debe aportar resultados positivos, y al proveedor, ganar posición respecto a la competencia, atraer demanda de los consumidores, y obtener en la medida de lo posible la máxima rentabilidad.
La oferta vendrá determinada por los productos, los precios y las condiciones. Se entiende que debe existir una correlación directa entre los tres, de manera que sea considerado el conseguir la máxima interacción para obtener el máximo rendimiento, del producto, de los precios, y de las condiciones.
Planes de Acción con el cliente :
Los planes de acción son pasos, actividades, tareas, programas o proyectos, que cuando se reúnen cumplen con subobjetivos.
Primeramente se deben marcar los objetivos cualitativos : ¿ Qué hay que hacer para superar a la competencia y , de que forma, de manera que ayude al objetivo de ventas y de beneficio ? ¿ Son nuestros recursos suficientes para ello? ¿ Tenemos los apoyos suficientes para implementarlos ? ¿ Están marcadas las actividades y acciones por el plan de marketing ? ¿ Disponemos del apoyo por parte de trade-marketing para el desarrollo del plan ? ¿ Disponemos de la información precisa del cliente ? ¿ Disponemos de la información necesaria de las actividades de la competencia ? ¿ Hemos marcado el plan de actividades en concreto para el cliente, actividades correspondientes con la venta, correspondientes a las visitas, correspondientes con la información de trade-marketing, apoyo a la información logística ( costes ), apoyo en la información financiera ( condiciones y plazos ) ? ¿ Conocemos los valores cuantificables de márgenes con respecto a los costes atribuibles a cada partida ( directos de venta, de fabricación, de distribución ,… ) ? ¿ Conocemos los puntos fuertes y débiles del cliente ? ¿ Conocemos los puntos fuertes y débiles de la competencia ? …
Desarrollo Estratégico :
Para poder llevar a cabo el plan de cuentas del cliente, es necesario el desarrollo y la puesta en marcha de dicho plan, una vez marcados todos los objetivos y precisadas todas las cuestiones necesarias de información. Es empezar a desarrollar el < puzzle > montado con toda la información precisada y establecer los acuerdos con el cliente para su desarrollo.
¿ Quién lleva a cabo el desarrollo del plan de cuentas ? . Generalmente el Director de Ventas , el National Account Manager ( NAM ) , o el Key Account Manager ( KAM ) , deben de ser los responsables del desarrollo de la cuenta, de forma muy directa, o involucrado indirectamente en ella, pero supervisando su desarrollo, aunque también hay personas relacionadas con el plan, como los Vendedores afectos a la cuenta, o los Gestores de Punto de Venta ( GPV ), Merchandisers, Dirección y Personal de Marketing, Trade-marketing e incluso el Departamento de Previsiones.
Todo esto genera interacción y comunicación entre todos, además de información y compromiso.
La Dirección General marca las directrices de la empresa. En base a ella, la Dirección Comercial y de Ventas marcan las bases de actuación del NAM y de los KAM, y esta será la forma de medir el rendimiento de estos con respecto a las cuentas de sus grandes clientes.
Las grandes cuentas son significativamente importantes, porque entre otras cosas, la concentración de la distribución hace que el fabricante intente aumentar las relaciones con sus clientes de manera que se obtenga la máxima rentabilidad mutua.
A modo de síntesis, podremos decir que los planes de cuentas aportan :
- Una relación más estrecha con el cliente.
- Una optimización del beneficio , y
- Un aprovechamiento mejor de los recursos.
Hace algunos años, generalmente, la estrategia o política comercial estaba en función del Plan de Marketing. Las empresas intentaban implementar su gestión marcada por el plan de marketing, marcando las directrices del área comercial ; pero la necesidad de ajuste de los planes de marketing a los planes comerciales, generó la necesidad de crear unos planes de las cuentas principales, de tal forma que dichos planes sirviesen :
- Para adaptarlos y complementarlo al plan de marketing, y a su vez que el plan de marketing se ajustase a las necesidades comerciales.
- Para negociar los presupuestos con la Dirección General.
- Para marcar los objetivos comerciales y por marcas.
- Para prever las necesidades futuras.
- Para un mejor cálculo de las previsiones de fabricación en fecha.
- Y para que de alguna forma los responsables de las cuentas pudieran tener una mayor capacitación de la gestión de cada cuenta.
Cada empresa podrá determinar el Plan de Cuentas más apropiado de acuerdo a su política, sus planes o su gestión.
