Cálculo de costes por vendedor del equipo comercial.
Se trata de calcular el coste que supone la actividad del equipo comercia , para lo cual se tendrá en cuenta el tiempo invertido en dicha actividad por el coste por hora o minutos de cada vendedor en llevar a cabo su actividad.
Primeramente se tiene en cuenta el coste anual que representa su empleo ( sueldo, incentivos o comisiones, seguros sociales, dietas, kilometraje y otros gastos de viaje ,…) . A continuación se consideran los costes de supervisión correspondientes a los delegados o directores de áreas, y también los correspondientes a delegaciones de área u oficinas de ventas, …
Seguidamente se suman todos estos gastos y se dividen por el número de vendedores. Después este resultado ( coste directo por vendedor ), se divide por el número de días laborables anuales netos llegando así al coste por día de trabajo .
Según nos expresa Arthur Lawrence en su libro “ Gestión práctica de la distribución comercial ”, “ este coste ( refiriéndose al coste por día de trabajo del vendedor ) debe ser absorbido por las tareas útiles realizadas durante el día ( de aquí que este cálculo se denomine determinación de los costes de absorción ). En el caso del vendedor, las únicas tareas que pueden considerarse útiles son las visitas de ventas, incluidos los desplazamientos entre una y otra. Suponiendo que ocupe plenamente el tiempo productivo con dichas visitas, el coste diario total corresponderá al tiempo productivo diario. Dividiendo el coste diario del vendedor por el número total de minutos productivos obtendríamos el coste por minuto ”.
Alan Melkman en su libro “ La gestión rentable de clientes importantes ” hace una matización al coste de supervisión de la dirección de área, pues contempla el porcentaje ( % ) del tiempo que emplea la dirección en la supervisión de campo a los vendedores. Así por ejemplo, si la cuantía del coste de supervisión fuese de 60.000 u.m. y se emplea el 80% de su tiempo en dicha tarea , se tendría que contemplar un valor del coste de 48.000 u.m.
